Le "RevPag" deviendra-t-il le nouvel indicateur-star des hébergeurs ?

Thomas

15 nov. 2025 5 min de lecture

Selon la dernière étude du leader Skift, les hébergeurs "lifestyle" génèreraient déjà 60% de leur revenu avec d'autres prestations que leurs seules chambres ... Une évolution qui en dit long sur la manière de mesurer la valeur générée par son hôtel (et, plus généralement, tout hébergement touristique) qui reposera plus, dans la futur, sur la valeur générée par le client plutôt que sur celle de la chambre ...

Depuis plusieurs décennies, l'ADR (pour Average Daily Rate ou Tarif Journalier Moyen) et le "RevPar" (pour revenu par chambre disponible) se sont imposés comme deux des quatre indicateurs-phare que scrute quotidiennement tout bon hôtelier. Avec son taux d'occupation, ces deux indicateurs en disent long sur la dynamique d'un hébergement marchand au point qu'ils peuvent même influencer grandement l'évaluation d'un hôtel en cas de cession. C'est dire son importance ...

La chambre, rien que la chambre ?

Mais ces deux indicateurs, selon la dernière étude publiée par Skift (en partenariat avec l'éditeur Mews), pourraient-ils un jour (proche ?) se faire détrôner par le "RevPag" ou "Revenue Per Available Guest" (ou encore, revenu par client disponible) ? Un indicateur émergeant promu (bien sûr, par Mews !), mais aussi par de nombreux autres spécialistes de la gestion de revenus.

Certes, cette approche risque de rester loin du discours traditionnel des "revenue managers" les plus conservateurs. En effet, pendant des décennies, l’industrie hôtelière s’est toujours focalisée sur le nombre de chambres vendues, le tarif moyen journalier (ADR) et le revenu par chambre disponible (RevPAR). Cependant, selon le nouveau rapport de Skift, cette approche "room‑first" (ou "la chambre, rien que la chambre" ne suffirait plus ...

Selon ces spécialistes, tout bon professionnel du tourisme ou de l’hôtellerie, devrait sérieusement se motiver à basculer vers une stratégie véritablement centrée sur le voyageur et donc, selon eux, sur la création de valeur à long terme. Autrement dit, "parce que ce voyageur change, les modèles de tarification et d'évaluation doivent changer aussi" !

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Le savoiez-vous ? L’ADR, ou "Average Daily Rate", désigne le tarif journalier moyen dans le secteur hôtelier : c’est un indicateur clé qui permet de mesurer la performance financière d’un établissement en calculant le revenu moyen généré par chambre vendue sur une période donnée. Pour l’obtenir, on divise le chiffre d’affaires hébergement (hors taxes et extras) par le nombre de chambres effectivement louées, ce qui donne une image claire de la politique tarifaire, indépendamment du taux d’occupation. En savoir plus sur le Revenue Management. Le RevPAR, ou "Revenue per Available Room", est un indicateur central en hôtellerie puisqu'il mesure le revenu généré par chambre disponible, qu’elle soit occupée ou non : il se calcule en multipliant l’ADR (tarif journalier moyen) par le taux d’occupation, ou plus directement en divisant le chiffre d’affaires hébergement par le nombre total de chambres disponibles sur une période donnée ; cet indicateur donne ainsi une vision globale de la performance d’un hôtel en combinant volume de ventes et stratégie tarifaire. En savoir plus sur le Revenue Management

Selon les auteurs de l'étude, le propos d'un propriétaire (ou d'un "revenue manager") des temps modernes ne devrait surtout pas se limiter à "combien de chambres j’ai louées" mais, s'étendre à la question - centrale - de savoir "quelle valeur chaque client a‑t‑il apportée à mon établissement ?". Et pour cela, d'additionner non seulement l'hébergement, mais aussi la restauration, le coworking, le spa, etc.

C'est d'ailleurs le modèle économique le plus en vogue dans le segment hôtelier (lui-même très en vigue) du "lifestyle". Selon l'étude, elles génèrent désormais plus de 60 % de leur chiffre d’affaires via les services hors hébergement !

Créer un lieu de vie

Car, selon le recensement établi dans ce rapport, de telles performances s'obtiennent d'abord chez les propriétaires ou les opérateurs qui ont construit ou transformé leur hôtel en "espace communautaire" : un bar qui devient le rendez‑vous local comme chez Mama Shelter (groupe Accor), un coworking qui accueille résidents et visiteurs, comme dans les hôtels Okko, des services annexes … comme l'ouverture de sa salle de sports, son spa, des cours de cuisine ou de dégustation de vins, etc.

Dans l'hôtellerie "lifestyle", comme chez Mama Shelter, les bars sont devenus de véritables points de rassemblement d'un quartier entier, comme ici, à Bordeaux.

En fait, selon les auteurs de l'étude, le message central à retenir serait : "Votre hôtel ne doit pas rester un lieu fermé aux touristes, mais devenir un lieu ouvert au monde extérieur !" ... pour capter de nouveaux revenus, créer de l’engagement, et renforcer l’attractivité. Plus facile à dire qu'à faire, en vérité. Car cela dépend beaucoup de l'emplacement de la propriété, de sa configuration et de son positionnement commercial qui autorise ou non une ouverture évidente "à l'extérieur".

Pour les clients de l'hôtel lui-même, obtenir un meilleur "RevPag" suppose d’anticiper les besoins et de proposer une expérience personnalisée. Et cela commence par proposer des "compléments":

dès le process de réservation en ligne, en poussant des options complémentaires au traditionnel petit-déjeuner,
entre la réservation et l'arrivée, en "poussant" ces mêmes options (si elles n'ont pas été choisies auparavant) dans des messages (automatiques) pré-arrivée,
au moment du check-in, en proposant de les réserver via un QRcode implanté sur votre comptoir ou encore, sur un chevalet déposé en bonne place dans la chambre, etc

En clair, pour développer un bon RevPag, vous devez imaginer "une véritable organisation intégrée, pilotée par le "guest‑journey" (le parcours du voyageur)" qui, bien pensée, ouvre la voie à de nouveaux revenus et à une fidélité renforcée.

Passez à l’action

En considérant que le RevPag est un levier majeur de votre stratégie de revenus, vous n'avez pas besoin de vous créer une science supplémentaire à celle que vous maîtrisez déjà (voir ici):

Identifiez vos "segments de valeur" : hébergement, restauration, expériences, abonnements,
Visez un revenu par client et non simplement "par chambre",
Reliez, si cela est possible, vos systèmes : PMS, Channel Manager, CRM, point de vente, site web pour avoir une vue client 360°,
N'oubliez pas, non plus, de constituer une offre "locale" à travers des options nouvelles, y compris ouvertes aux résidents de votre destination et, pour vos "invités", proposerez de véritables packages expériences basés sur les activités autour de votre hébergement,
Enfin, valorisez les "non‑nuitées" (événements, restauration, rencontres professionnelles) de manière régulière pour marteler votre nouvelle proposition de valeur dans l'esprit du public et communiquez clairement autour de cette ouverture : "Notre hôtel est un lieu pour tous ! Vous êtes les bienvenus".

En conclusion, selon Skift, la logique "vendre des chambres" appartiendrait déjà au passé. Et ce ne serait pas là qu'une affaire de mode. Pour les auteurs du rapport: "Les établissements qui restent sur cette vision classique laissent des millions sur la table". Pour s'y lancer (pas-à-pas, comme pour toute stratégie de gestion des revenus), initiez une analyse interne de vos "revenus non chambre" ce mois‑ci, identifiez votre guest‑value actuelle, et imaginez un premier service à lancer ou optimiser avant la haute saison. Agissez voyez si ce nouvel indicateur se met à frémir : cela signifiera que vous êtes en train de transformer votre établissement en véritable moteur de valeur !